第三次创业(下) | 杨铿:企业文化要有自信、专业和荣誉感

蓝光发展 阅读:28757 2020-10-15 18:06:25

编者按

2020年,蓝光而立三十。

回首光辉岁月,蓝光成就了一个民营企业成长的中国故事:从“初创开拓” 到“区域深耕”,从“全国布局+产业金融”到“新经济转型的稳健发展”,来到千亿之上的新征程。

而展望未来前程,蓝光的创业永远在路上,因为:企业的发展像一场马拉松,勇敢顽强者胜,善于思变者胜,强者胜,勇者胜,坚韧者胜!

因此,蓝光喊出“第三次创业”的宣言。

什么是“第三次创业”?为什么要提出“第三次创业”?怎么样“第三次创业”?针对这些重大问题,日前蓝光BRC专访了蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿,进行了深入解读。蓝光BRC将分上、中、下三篇进行推送,今日为下篇《企业文化要有自信、专业和荣誉感》,敬请关注。

▲蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿录制“追光录——献礼蓝光30周年·系列访谈VCR”

蓝光BRC:2020年以来,蓝光更加强调执行力,您对这部分工作有什么评价?

杨铿:今年遇到疫情,又是庚子年,非常考验人。看任何问题都要在特定的市场环境中来看,得讲方法、策略,不能简单粗暴,否则干不好事业。

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“一把手工程”要深化,逐渐加大力度,提升执行力。从地产来说,要继续强区域、精总部。对嘉宝来说,随着收并购力度加大、数字化转型、现代管理制度建立,需要一大批具有知识能力的中高管理层。高管层也得知识化、资本化、数字化,才能把嘉宝建设成现代公司。

地产、嘉宝两大板块一定要建成现代新经济企业,而不是传统地产和传统嘉宝。这需要循序渐进,加大执行力度。同时,企业的架构和人才不是简单、单一地给个结论,一定是复合的、综合的。

我们整体的管理变革已进入深水区,变革是持续不断的,也是有阶段性的。我们提出第三次创业,就要拿东西出来,战略上清清楚楚,策略到位,坚持不懈地推进,持续不断地完善,不能一刀切。

随着变革的推进,平稳妥善地处理问题,公司获得更好的发展。关键是实效,整个公司运营的质量、效率要大幅提升,一把手的管理能力和战略能力要显现出来。

这需要时间和过程,我们一个阶段一个阶段地推进各项工作,有步骤、有计划、有方法地推进。

蓝光BRC:对于您说的这些工作,在您心目中有没有时间表?

杨铿:肯定有。比如今年疫情,造成营销足足有一个半月空转,后来随着疫情的控制,才慢慢恢复。销售计划打乱,管理计划打乱,包括现在的调控,令行业充满了挑战。我们得应变,精总部、强区域,提高效率,降本增效。

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还有盈利能力,一个公司要发展还得资本为王。从战略层面来说,如果企业成本降下来,可以把一些投资项目的风险对冲掉,保证每年的利润和收益。只有实现更多的净利润,资本才充足,公司的抗风险能力才能增强,负债率才会下降。只有增加收入减少支出,增加净现金流,公司才具有真正的竞争力、真正的抗风险能力。

我们要有策略,抓主要矛盾,抓主要矛盾的主要方面。在销、管、财三大费用方面合理安排,和行业对标,怎样降本增效,怎样增强盈利能力。小的问题则逐步优化完善,按季度按月度推进管理变革。不搞形式主义、表面文章,而是落到实处。

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执行力不仅是卖房子,管理执行力、销售执行力都要增强。盈利能力是最根本的能力,不盈利的公司没有竞争力和前途。资本财务方面的执行力是表面看不见的,是内生性的执行力。它不是风风火火,是技术,是专业知识。这些专业能力的提升,对公司增强抗风险能力和竞争力,增强发展后劲,至关重要。

蓝光BRC:怎么看激励机制的重要性?如何做到奖罚分明?

杨铿:激励机制是一个公司发展的动力,分配机制是一个公司的生命,要有好的分配机制、分享机制、合伙人机制。

激励机制对高层来说,更重要的是干大事业的长远战略利益分享,也就是要有战略分享机制,还要有荣誉分享机制;对区域公司来说,既要强调战略,更要强调激励的及时兑现;对职能部门来说,要讲战略,但激励和分配的方法、策略不一样;对城市公司的销售团队来说,卖得越多奖励越多,每一平米、每一分钱都包含了激励机制在里面。这些是人力资源部门要深度挖掘的。

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还有荣誉机制,精神的激励和物质的激励要结合,公司才会有真正的竞争力。海底捞的店长负责制,一个全球总裁可以直接管店长,总部扁平化,每一个店的销售、利润完全挂钩,有利润就有分享,利润越高分享越多。这种模式很有价值,值得学习。

蓝光BRC:公司第三次创业需要强大的文化引力,都说“企业文化是做出来,不是制定出来的”,您最希望看到员工和团队有什么样的精神面貌?

杨铿:一个企业的文化,一定是企业内在精神和气质的反映。你看各国军队的文化是不一样的,美军既讲纪律又相对自由,突出个人英雄主义,解放军更讲团队能力。

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企业文化最重要的有这几点。一是自信,打了胜仗和败仗的团队,自信度是不一样的。二是专业度,自信来自于专业,如果对战略没吃透,自信从何谈起?对战略理解透了,才能真正谈自信。第三是荣誉,把业绩做出来了就是荣誉。

企业文化的制定也很重要。制定的东西如果有三分之二、二分之一能实现,制定的方向就是对的。如果高喊口号,大家不走心,文化就是失败的。

企业文化是软实力,需要渗透,需要目标。我们常说:事业留人,待遇留人,感情留人。事业心强不强和战略相关,即在战略上有没有攀登更高的目标。目标引领,得有战略、策略和实现目标的方法。最后做到了超越目标,团队的自信、荣誉、业绩、利益完全融合到一起,就有了发自内心的荣耀感、获得感。文化是一个环,需要形成闭环,否则就是一盘散沙。

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蓝光执行力强,效率突出,不搞窝里斗,这些企业文化在老蓝光人身上特别明显,值得总结和传承。

企业文化里面,有老板文化和高管层的文化。以前民营企业突出老板文化,其实不是一个太好的事,因为老板强,管理团队很难强,管理团队强,公司才会走得更远。

今后的新型公司,一定是职业经理人团队形成的核心班子文化。如首席执行官的笃定,坚持不懈地带领团队,对目标的自信,对业绩的追求,对荣誉的坚守,给不同条线、职能比较合理的激励性机制等。

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民营企业一定要市场化,有长远的眼光,强化管理团队的影响力,让企业走得更远更稳。企业的风格和风气市场化,要逐步建立起来,从多个点强化蓝光文化的内涵。

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