经济权配置:管理权配置诊断实例

FUTH企业创新发展 阅读:0 2020-10-13 22:06:03

(本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。)

该案例中的“信用卡中心”,是某银行的信用卡专营机构。与互联网企业、电子商务企业及其它现代服务型企业一样,信用卡中心主要依靠业务模式创新驱动发展(和工业企业主要靠技术创新驱动发展有所不同)。该信用卡中心(后简称“卡中心”)通过高度分权化的管理模式,实现业务模式的丰富化和业务规模的快速增长,但成本费用失控,卡中心有量无利。2010年,卡中心开始从规模发展转入规模效益并举的发展轨道,通过加大职能部门的管理权配置强化对业务部门的管控力度。但很快就遇到的问题是:不仅业务规模增速下降,而且效益水平并未得到明显改善;过程中,业务部门和职能部门冲突严重,需要高层领导行政协调的例外管理频繁发生。原因之一:由于需要管理的业务活动过多,加之对业务过程缺乏深入了解,职能部门陷于两难的审批境地,所谓“欲批不忍,欲罢不能”——另一原因详见《经济权配置:匹配机制诊断实例》一文。下面从管理权配置视角,运用经济权配置(ERA)工具,进行具体分析(如下图)。

管理权配置现状

卡中心将业务部门作为成本费用中心加以管理,相关权力由财务部行使。具体而言,卡中心在市场开发、产品开发和促销等活动上有收益权——费用由卡中心负担,费用预算的结余全部归卡中心;各项开发费用的年度总预算由卡中心负责,具体活动或项目的费用预算、审批和执行由相关部门负责。因此从管理权配置上看:

- 对市场部、产品发展部、销售部和电子商务中心的经济活动采取集权化管理,相关费用的审批权全部配置在财务部;

- 电子商务中心是综合业务部门,完整负责线上业务的市场、销售和部分产品开发工作。与之相应,线上业务的市场开发费、产品开发费和促销费的预算权和执行权全部配置在电子商务中心;

- 对线下业务采取专业化管理体制,由市场部、产品发展部和销售部分别负责线下业务的市场开发、产品开发和销售工作。与之相应,线下业务市场开发费的预算权和执行权配置在市场部,产品开发费的预算权和执行权配置在产品发展部,促销费的预算权和执行权配置在销售部。

另外,对所有部门的工资管理权全部配置在卡中心(行使部门是人力资源部)。

管理权配置缺陷

从管理权配置方式看:卡中心业务类型和活动繁多,如邮购业务、分期业务、节日和店庆等各类市场促动活动、商户体系搭建、各类联名卡开发,以及消费类贷款、保险代销、汽车金融服务、贵宾理财、增值业务等多种针对不同客群的业务等。卡中心通过集权化实现业务过程的经济管控,导致财务部面对的管理活动过多,即便可以了解和研究业务方案与活动策案,也管理不过来。

从管理权配置与业务模式的匹配性角度看:面对众多业务活动,财务部参与具体业务过程的环节很少,信息严重不对称,很难对每个项目和市场活动的预算合理性做出判断,结果只能简单的在年度预算的总额内做取舍:业务部门认为好的项目和策案反而被否;但有些节日促动活动因是必须开展的活动,否不得、更等不得,因此无论预算高低、策案好坏都得立即审批通过。导致的结果是:整体活动策划质量和实际效果降低,不仅业务规模增速下降,而且经济效益的改善程度微乎其微——促动成本仍大幅增加,客户流失率仍在上升,活跃度和交易额指标继续下降(刻画方法详见《经济权配置(ERA)——企业经济管理方案顶层设计方法与工具》一文)。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

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